Come studiare un libro con le SketchNote

Ci sono libri che leggo, e libri che studio. Agile Company di Marco Dussin e Ivano Masiero  è un libro che ho studiato approfonditamente. Lo prendo come esempio per la scrittura di questo Post e colgo l’occasione per consigliarlo a chiunque stia approfondendo lo studio della metodologia Agile.

A questo link è possibile scaricare la sketchnote che ho realizzato per studiare il libro:

Seguo un preciso processo quando studio un libro, e le sketchnote rappresentano uno strumento fondamentale:

• 1.       Analisi dell’organizzazione del libro (Sommario)
• 2.       Studio di ogni capitolo e realizzazione SketchNote (in un unico foglio A4)
• 3.       Aggregazione dei capitoli in un’unica sketchnote
• 4.       Sintesi: 1 sketchnote in un foglio

1. Analisi dell’organizzazione del libro (Sommario)

Il processo è decisamente Top-down e parte dall’analisi del Sommario del libro. Comprendere il Sommario è fondamentale perché rappresenta la struttura che l’autore ha dato alla conoscenza. Personalmente ritengo che la Struttura sia data da due variabili:

·         Organizzazione = capitoli del libro

·         Ordine = sequenza dei capitoli

2. Studio di ogni capitolo e realizzazione SketchNote (in un unico foglio A4)

Dopo aver letto con attenzione il capitolo procedo con la realizzazione di una SketchNote, attenendomi ai seguenti punti:

·         1 capitolo = 1 foglio A4. Darsi dei limiti (il foglio A4 in questo caso) è fondamentale per ottenere sintesi

·         Le connessioni tra gli argomenti dei paragrafi sono trasformate in modo visuale nel Pattern della Sketch. Con argomenti molto scollegati tra loro il Pattern sarà probabilmente “Pop Corn”, argomenti in sequenza saranno rappresentati probabilmente da un pattern storyboard.

3. Aggregazione dei capitoli in un’unica sketchnote

I vari fogli /capitoli del libro sono ora aggregati in un’unica sketchnote per ottenere un unico quadro di insieme: il pattern sarà quasi sicuramente un Vertical o una Timeline. Il consiglio è poi di attaccare il risultato in un luogo dove possa essere spesso sott’occhio per poterlo studiare. Qui sotto la sketchnote del libro Agile Company nel mio ufficio (è larga 30 cm ed alta 1 metro e 65)

4. Sintesi: 1 sketchnote in un foglio

L’ultimo passaggio consiste nel sintetizzare tutta la sketchnote in un unico foglio A4. Naturalmente la sintesi sarà molto elevata ed il livello di overview molto alto. Durante quest’ultimo passaggio mi capita spesso di cambiare l’organizzazione della conoscenza. E’ probabile che studiando il testo abbia trovato (o creato) dei collegamenti tra gli argomenti dei vari capitoli diversi dall’autore:  mi ritrovo spesso a disgregare l’organizzazione dell’autore e a crearmi una mia personalissima forma di organizzazione. Quando questo accade, solitamente, sento di aver profondamente compreso ed appreso la conoscenza del testo.

Il Modello delle 4C

Ho sempre ritenuto importante lavorare sui modelli teorici appresi, cercare di personalizzarli, renderli “miei” e soprattutto cercare differenze e analogie con altri modelli. Spesso alcuni modelli che provengono da scuole, filosofie e correnti di pensiero diverse, presentano alcune analogie molto forti. Quando questo accade, il modello mi interessa e mi incuriosisce particolarmente. E’ come se il fatto che diverse linee di pensiero arrivino alla stessa conclusione, renda il modello per me più “valido”.

In questo caso parto dai seguenti modelli:
• Concetto di competenza
• Ciclo dell’apprendimento di Kolb
• Apprendimento trasformativo di Mezirow

Il concetto di competenza da cui parto, l’ho appreso da Monica Fedeli, professoressa di scienze dalla formazione presso l’Università di Padova:

Competenza = conoscenza + capacità

La conoscenza (knowledge, sapere) è tutto ciò che possiamo trasmettere a voce o attraverso la scrittura, direi che è pura teoria. La capacità invece è intesa come abilità, il saper fare. Secondo la definizione vista sopra, la competenza è quando la conoscenza è messa in azione e diventa capacità, oppure quando la capacità è guidata da una conoscenza. Non sempre conoscenza e capacità si sovrappongono. Esistono molte persone che hanno la conoscenza, ma non sanno trasformarla in capacità. Così come persone capaci che non hanno la conoscenza di ciò che stanno facendo. Per far un esempio personale, io stesso mi reputo “capace” di guidare un’auto, ma non penso di avere la relativa conoscenza. Forse l’ho posseduta dopo aver fatto l’esame di guida, quando possedevo il ricordo dello studio teorico. Ora la conoscenza è diventata implicita (come direbbero
Nonaka e Takeuchi).

Sviluppare Competenze significa apprendere, ci deve essere quindi un collegamento tra questo modello ed il ciclo dell’apprendimento di Kolb. Le capacità si sviluppano facendo esperienza nella realtà, le conoscenze si sviluppano con i libri e nei corsi, quindi nel mondo della Teoria.

Inserisco quindi l’esperienza, elemento tanto caro a Kolb, alla base del modello. Dalla parte opposta il mondo della Teoria, ciò che si crea attraverso la fase di concettualizzazione del ciclo di Kolb. I due mondi sono naturalmente lontani, ma entrambi sono necessari per lo sviluppo della competenza.

Ma come passare dall’esperienza alla teoria, o viceversa dalla teoria alla realtà ? Attraverso due processi mentali ben definiti dal mondo filosofico: l’induzione e la deduzione.

Come recita wikipedia l’induzione è “è un procedimento che partendo da singoli casi particolari cerca di stabilire una legge universale”, mentre la deduzione “è il procedimento razionale che fa derivare una certa conclusione da premesse più generiche”. Dopo aver vissuto una esperienza nel modo reale, il processo di induzione (quella che Kolb chiama riflessione attiva) ci permette di costruire dei modelli teorici di riferimento. Se invece partiamo da modelli e teorie , attraverso il processo mentale della deduzione possiamo gettare un ponte tra la teoria e la realtà. 

Tutto il modello è (per così dire) immerso nelle “Convinzioni” quelle che Jack Mezirow chiama “sistemi di riferimento” o “prospettive di significato”. Si tratta di valori profondi, principi di riferimento che guidano più o meno consapevolmente i nostri comportamenti. Modificare le nostre convinzioni parte, secondo la teoria dell’apprendimento trasformativo, da un “dilemma disorientante”.
Ecco quindi il modello delle 4C: Conoscenza, Capacità, Competenza e Convinzioni. Le 4 parole potrebbero non essere le migliori (ad esempio Abilità è forse meglio di Capacità …) ma ho preferito individuare 4 parole che avessero le stesse iniziali per facilitare la memorizzazione del modello.

Lightning Decision Jam

Il Lightning Decision Jam è un processo di facilitazione utilizzato nelle situazioni in cui un gruppo debba prendere delle decisioni, risolvere problemi o discutere particolari situazioni.

A questo link è possibile stampare il file PDF delle istruzioni.

Preparare 5 fogli di FlipChart con i titoli delle 8 fasi, attrezzarsi di Post-it, pennarelli e di tutto quanto necessario per svolgere più sessioni di Brainstorming.

1.Cosa funziona bene ? Scrivere su Post-it le cose che funzionano bene relative al tema di discussione (n° post-it e tempo a seconda del n° di partecipanti). Obiettivo: iniziare la sessione con un pensiero positivo.

2. Quali sono i problemi ? Scrivere su Post-it di colore diverso le problematiche, gli errori, i fastidi relative al tema di discussione., Chiedere ai partecipanti di aggregare i Post-it con lo stesso significato. Questi Post-it rappresentano le cose negative che rallentano la nostra barca e potrebbero impedirle di andare avanti.

3. Prioritize Problems. Mentre i Post-it sono ancora sopra alla barca chiedere ai partecipanti di attaccare al massimo 3 bollini (oppure 3 «x» con un pennarello) sulle problematiche che ogni partecipante reputa più importanti. 1 bollino per post-it ed è consentito votare i propri post-it. Una volta priorizzati i problemi staccare i Post-it dalla Barca ed attaccarli sul 2° foglio in ordine di priorità.Stimolare un confronto tra i partecipanti sul risultato ottenuto.

4. How Might We … ? Trasferire i principali problemi nel nuovo foglio in ordine di priorità e chiedere ai partecipanti di riformulare il problema in una domanda che inizia con «Come potremmo ……». Si consiglia di usare un colore diverso di Post-it.

5. Brainstorming Solutions. Facilitare un Brainstorming sulle possibili soluzioni: per ogni domanda ogni persona può proporre qualsiasi tipo di idea. Tempo e n° di Post-it a seconda del numero di partecipanti. Si consiglia di usare Post-it di colore diverso.

6. Prioritize Solutions. Aggregare eventuali soluzioni uguali e chiedere al gruppo di votare con 3 bollini a persona.

7, Scegliere le soluzioni. Scegliere le soluzioni più votate ed inserirle nel grafico impatto/impegno. In questa fase l’obiettivo è capire qual è l’impegno necessario per eseguire le soluzioni e il loro impatto sulla soluzione del problema. Seguire quindi il seguente schema:
•alto impatto/basso impegno = fare subito
•alto impatto/alto impegno = fare un progetto
•basso impatto/basso impegno = fare un’attività
•basso impatto/alto impegno = tralasciare per ora

8. Trasformare le soluzioni in attività pratiche. Spostare i post-it del quadrante alto impatto/basso impegno ed attaccarle sul foglio. Facilitare un Brainstorming e chiedere a tutti di creare 3 azioni pratiche che permettano di testare la soluzione proposta nel giro di pochissimo tempo. Le azioni devono permettere di validare la soluzione proposta. E’ possibile anche spostare gli altri Post-it e creare una To-Do List con indicato COSA fare, CHI lo fa ed entro QUANDO.

Buon lavoro !

Gli apprendimenti del Draw Toast

Il Draw Toast è un processo di facilitazione molto noto, forse grazie al TED Talk di Tom Wujec. Grazie a questo processo è possibile “visualizzare” come le persone pensino che “le cose vadano” ed è utilissimo in situazioni di Problem Solving e Pianificazione.

Ho preparato delle “Istruzioni per l’uso” che distribuisco ai partecipanti al processo: puoi scaricarle a questo link.

Penso sia oramai da 4 anni che utilizzo questo processo con i gruppi e devo dire che mi ha lasciato grandi apprendimenti.

Parcellizzare. Grazie ai Post-It possiamo “spaccare” il nostro modo di vedere i fatti in piccole parti. Queste piccole parti possono poi essere buttate, spostate, aggregate creando delle realtà diverse e più complesse. Riflettere e spostare i post-it permette di comprendere meglio la realtà che stiamo disegnando. Tom Wujec dice che “la facilità con cui modifichiamo una rappresentazione si collega alla nostra volontà di migliorare il modello”.

Punti di Vista personali. Ogni volta che chiedo ad un gruppo di persone di “visualizzare” un processo del loro lavoro, il risultato è sempre sorprendente: ogni persona ha il suo personale modo di vedere come le cose avvengono.

Uso dello spazio. Ogni persona usa degli “ordini” dello spazio per dare significati diversi. C’è chi lavora in orizzontale, chi in verticale. C’è chi crea solo processi lineari, chi crea biforcazioni. Infine c’è chi crea processi con più livelli: fasi principali e sotto fasi con dettagli maggiori.

Rapporto tra dettaglio e complessità. Chi disegna i processi con molti post-it (sopra i 13/15 post-it) aumenta il grado di dettaglio ma rende lo schema complesso. Sotto ai 5 post-it lo schema risulta troppo riduttivo. I processi finali, aggregati dai singoli, sono spesso più ricchi di post-it. Ma dopo qualche ciclo di miglioramento (fase 4+ fase 5) tendono a snellirsi.

Una delle regole del Draw Toast è “vietato scrivere testi, solo disegnare”. Questa regola mi ha fatto scoprire due cose. La prima è che in generale molte persone hanno paura di disegnare, tanto quasi da rifiutare la regola. Personalmente penso sia una forma di imbarazzo e soprattutto la paura del giudizio. La seconda scoperta è che questo processo non sarebbe possibile se nei post-it ci fossero parole e non disegni. Il disegno è portatore di un significato più ampio. Una volta compreso cosa significa un disegno simbolico diventa molto più facile il processo di spostare e confrontarsi sui post-it delle altre persone. Per concludere da sottolineare che l’iniziale imbarazzo passa molto velocemente quando le persone si concentrano sull’attività e il processo porta a veloci risultati.

Separare il parlare dall’agire. Quando ho iniziato a proporre questo processo non avevo introdotto la regola del silenzio nella fase in cui le persone devono creare un processo unico (fase 3 delle istruzioni). Il risultato era che dopo 5 minuti il gruppo non aveva ancora prodotto nulla: si era aperto il conflitto su quale dovesse essere il primo post-it. Ho quindi introdotto la regola ferrea che mentre il gruppo lavora e sposta i post-it per creare il singolo processo è assolutamente vietato parlare. Viceversa, quando il gruppo parla e si confronta è vietato agire e fare qualsiasi modifica. E’ stupefacente quanto i gruppi diventino in questo modo efficaci ed efficienti. Intervallando in modo ciclico parola ed azione (fase 4 e fase 5 delle istruzioni) i gruppi realizzano dei risultati via via sempre migliori, dando a tutti un profondo senso di soddisfazione.

Esplorare il caos. Quando i gruppi passano dai singoli processi a quello di gruppo (fase 3) all’inizio regna il caos. Le successive fasi di miglioramento (fase 4 e fase 5) permettono alle persone di esplorare il caos e trasformarlo in chiarezza. Alla fine si ottiene un unico sistema che comprende la grande varietà dei punti di vista delle singole persone.

Allineamento. Nella fase appena descritta avviene un profondo allineamento tra le persone su come pensano che le cose avvengano. Penso sia la fase più importante di tutto il Draw Toast.

Risultato. Ultima osservazione: il processo finale realizzato con i Post-it diventa il risultato visibile e tangibile delle conversazioni tra le persone. Questo lascia nel gruppo un profondo senso di soddisfazione: “non abbiamo solamente parlato, abbiamo prodotto un risultato”.

Caricamento