Leggendo l’introduzione al testo “Getting the Right Things Done” di Pascal Dennis, trovo un interessantissimo sunto di un articolo di Peter Drucker apparso sulla Harvard Business Review (Giugno 2004 What makes an effective executive).
Dall’articolo si desume che Peter Drucker, durante i suoi 65 anni di ricerca e consulenza, aveva incontrato molti CEOs diversi per personalità, comportamenti, capacità. Tutti però condividevano alcune competenze ricorrenti:
- di fronte a problemi ricorrenti si creano uno schema mentale standard di approccio, piuttosto che prendere e riprendere decisioni ogni volta;
- non si limitano a risolvere i problemi, ma cercano le cause e le eliminano una volta per tutte;
- organizzano il proprio tempo partendo dal tempo che hanno a disposizione, non da un elenco di impegni;
- definiscono le attività prioritarie e decidono quanto tempo dedicarci;
- gestiscono i collaboratori valorizzando i punti di forza (e non si impuntano a voler migliorare sui punti di debolezza);
- davanti ai problemi ristabiliscono lo standard analizzando con metodo nuove opportunità.
Leggendo l’elenco ho pensato alle conoscenze ed alle culture necessarie per studiare e sviluppare le competenze necessarie. Ecco le mie riflessioni:
| Competenza | Cultura / Argomento | |
| 1 | di fronte a problemi ricorrenti si creano uno schema mentale standard di approccio, piuttosto che prendere e riprendere decisioni ogni volta; | Overview |
| 2 | non si limitano a risolvere i problemi, ma cercano le cause e le eliminano una volta per tutte; | |
| 3 | organizzano il proprio tempo partendo dal tempo che hanno a disposizione, non da un elenco di impegni; | Gestione del Tempo (Legge di Parkinson) |
| 4 | definiscono le attività prioritarie e decidono quanto tempo dedicarci; | Gestione del Tempo (Diagramma di Covey … o di Eisenhower) |
| 5 | gestiscono i collaboratori valorizzando i punti di forza (e non si impuntano a voler migliorare sui punti di debolezza); | Gestione Collaboratori |
| 6 | davanti ai problemi ristabiliscono lo standard analizzando con metodo nuove opportunità; |
Grande Post luigi ... ci rifletterò parecchio ...
Ciao Stefano,
se ne hai la voglia, riflettiamoci assieme. Ultimamente trovo che il confronto con gli altri sia la formazione migliore. Ciao.
Prossima volta che passo a Padova ... cercherò di avvisarti prima ... magari esagero e albergo ad Abano ...
Ci conto, così facciamo un "Forum" in pizzeria, reale e non virtuale !
Ciao
Bellissimo post davvero!
Mi colpisce soprattutto la terza competenza. Ci rifletterò attentamente. Grazie Luigi
Beh, mi sa che dobbiamo ringraziare tutti Peter Drucker .....
Comunque condivido l'importanza della 3° competenza, io devo lavorarci: tendo sempre a far predominare l'elenco di cose da fare, mentre dovrebbe prevalere il tempo a disposizione.
Fare esercizio di Parkinson è importante ....
Bel post, chiaro ed essenziale. Quanto dici nel tuo commento, vale anche per me. Sto imparando molto dal confronto con amici e colleghi e trovo la cosa particolarmente interessante, visti anche gli ultimi sviluppi comuni. Una cosa, dove nella prima competenza parli di "overview", cosa intendi nel dettaglio? Mi risulta chiaro che l'individuazione di processi e soluzioni standard che minimizzino l'uso di risorse possa essere valido per la risoluzione di problemi noti e ricorrenti, ma il termine "overview" cosa implica nel dettaglio?
A presto,
Walter
Buongiorno Walter,
con overview intendo la capacità di "zoomare" dal particolare al globale e viceversa. Metaforicamente è quello che facciamo su Google Maps quando vogliamo guardare particolari (Zoom in) o intere regioni o Nazioni (Zoom Out).
E' una capacità che si può applicare a diversi contesti.
Ad esempio al tempo: avere la capacità di "Zoommare" sull'oggi, ma allo stesso tempo riuscire velocemente ad avere prospettive di lungo periodo.
Ad esempio sugli Obiettivi: l'azione odierna (Zoom In) quanto mi avvicina al raggiungimento dell'Obiettivo annuale (Zoom Out)?
La capacità di passare da livelli operativi (Zoom in) a strategici (Zoom Out).
Nell'esempio di Drucker la capacità di vedere uno schema ricorrente (Zoom Out) nel problema odierno (Zoom in).
Direi che mi è chiaro. Mi sembra che la cosa si intrecci molto con il pensiero sistemico, interessante. Bella la metafora di Google Maps :-)
A presto,
Walter
Il titolo del post forse induce a pensare che sviluppando le competenze indicate si possa diventare leader efficaci.
Purtroppo non è così. Druker ha scritto quello che ha scritto “influenzato” da quello che ha visto. E quello che ha visto lo ha visto perlopiù nel secolo scorso quando le situazioni erano molto diverse. Soprattutto nei tempi di esecuzione e con ambienti tecnologici che sappiamo.
Se anche quello fosse l’elenco “giusto”, ci aiuterebbe poco perché come dici giustamente tu: “Druker durante i suoi 65 anni di ricerca e consulenza aveva incontrato molti CEOs diversi per personalità,comportamenti,capacità. Tutti però condividevano alcune competenze”. Questo significa che l’elenco di Druker riguarda solo i fondamentali, i prerequisiti, il denominatore comune. Se riuscissimo a “costruire” un manager ricco di tutte quelle competenze elencate non avremmo di fronte a noi un leader. La sua leadership non nasce da lì, ma da quello che Druker indica come differenze. In altri termini, se anche l’elenco fosse quello, sarebbe l’elenco dei requisiti necessari ma non sufficienti. E abilmente Druker se ne è ben guardato di andare a indagare dove sta la vera sorgente della leadership. Può darsi che lo abbia anche fatto, se così fosse non avrebbe comunque potuto dircelo.
Grazie per il tuo punto di vista. Sono d'accordo quando dici che sono requisiti necessari ma non sufficienti: mi piace però pensare che da qualche parte bisogna pur compinciare ad "allenarsi", ed in questo senso penso che l'elenco che Drucker ci fornisce rappresenta una buona base di partenza.