lunedì 27 agosto 2018


Sono tre i modelli di evoluzione dei gruppi che mi hanno più influenzato: Tuckman, Lencioni e TPM di Drexler & Sibbet.
Il modello di Tuckman lo considero quasi un “classico”, risale al 1965 ed ha dalla usa la “semplicità” di modellizzare l’evoluzione in solo 4 fasi ( anche se poi nel 1977 ha aggiunto la 5° fase: adjourning).
Lencioni nel suo testo “La guerra nel Team” descrive 5 disfunzioni insite nei team. Personalmente lo reputo interessante perché mette al centro dell’evoluzione del gruppo aspetti “comportamentali” umani.
Infine il TPM di Drexler & Sibbet: è un modello preciso, ma forse troppo dettagliato per essere ricordato con facilità senza avere sottomano lo schema grafico.
Sicuramente questi modelli mi hanno influenzato nell’elaborare un mio personale modello: in questo senso non penso di essermi inventato nulla di nuovo, ma solo assemblato e riordinato una serie di modelli e concetti che mi guidano oggi nell’osservazione dei gruppi.
[Relationship]: non penso possa essere definita una “fase”, in quanto non finisce mai. La relazione è direttamente proporzionale alla conoscenza e alle esperienze che si fanno assieme. Sicuramente quando un gruppo di persone nuove si incontra questo momento di creazione di relazione è molto evidente. Ognuno cerca di conoscere le persone attorno e cerca di farsi conoscere dando una certa impressione di sé. Consciamente o inconsciamente le persone cercano uguaglianze e diversità; giudicano, esprimono opinioni, “attaccano” etichette agli altri. Ma anche quando la frequentazione dura molto tempo si continua a “conoscere” le persone. Le persone “cambiano” nel tempo: un evento personale può far cambiare molto caratteri e comportamenti e si è sempre attenti a registrare questi cambiamenti. In questo modo le relazioni diventano più salde o addirittura possono finire. Direi che la variabile più importante di questa fase è sicuramente la Fiducia (o la sfiducia). Come vedremo più avanti la presenza (o meno) di questa sensazione è fondamentale per la dinamica che può assumere il gruppo.
Ho osservato che un gruppo di per sé non parte in nessuna dinamica se non viene “ingaggiato” attraverso un [Obiettivo] o gli viene affidato un [Compito]. Questo evento è fondamentale e scatena le fasi successive del gruppo. La presenza di fiducia (o di sfiducia) aumenta la probabilità che la dinamica prenda due “strade” diverse ed opposte: una ascendente (verso buone performance) una discendente (verso scarsi risultati). Queste “strade” sono caratterizzate dalla successione di cicli di [Storming] e [Working].

DINAMICA ASCENENTE
il compito o l’obiettivo porta il gruppo in [Storming]. Si tratta di una “tempesta” di idee, punti di vista, esperienze passate, opinioni, obiettivi personali. Se nelle relazioni prevale la fiducia con grande probabilità nello storming prevarrà il confronto (Lencioni parla di Conflitto Costruttivo). Altre variabili fondamentali per innescare una dinamica ascendente saranno il Focus verso l’obiettivo del team (e non verso obiettivi personali), la capacità di definire un Piano D’Azione (cosa fare, chi lo fa e quando) ed il fatto che le persone della squadra provino una sensazione di “ingaggio” verso l’obiettivo. Se sono presenti e prevalgono queste variabili con buona probabilità il gruppo passerà al lavoro [Working] ed otterrà dei risultati, magari non eccezionali ma pur sempre dei risultati. In questa fase di lavoro ci sono tre variabili indispensabili: impegno delle persone verso il compito, assunzione di responsabilità personale verso il proprio ruolo.
La fine di questa prima fase di lavoro [Working] è un momento delicato in cui si gioca la possibilità che il gruppo rimanga in una dinamica ascendente. I primi risultati sono oggetto di discussione: il gruppo ritorna in [Storming]. La presenza di un Leader è fondamentale, perché dovrà garantire che lo [Storming] non sia “casuale” o “nascosto” tra le persone, ma strutturato e alla luce del sole. La struttura sarà data dall’applicazione del ciclo di Deming (https://en.wikipedia.org/wiki/PDCA) in quanto il gruppo deve prendere una dinamica di miglioramento continuo: si parte da una fase di analisi del lavoro precedente svolto (Check) e dei risultati raggiungi. Fondamentale in questo momento che l’errore sia utilizzato del gruppo come una fonte di miglioramento (e non come una fonte di conflitto come avverrà nella fase discendente). Dalla fase di analisi il gruppo dovrà individuale degli apprendimenti e delle azioni di miglioramento (Act) per poi pianificare la fase di lavoro successiva (Plan). Sarà fondamentale introdurre una cultura di “Feedback” all’interno del gruppo, per scalzare la naturale tendenza al giudizio e alla colpa. Se il gruppo persegue in questa sequenza di [Storming] strutturati rivolti al miglioramento e di successivi [Working] la dinamica sarà ascendente ed il gruppo raggiungerà con grande probabilità risultati eccellenti, processi fluidi ed il clima relazionale tra le persone sarà positivo.
La mia personale (e quindi limitata) esperienza mi ha portato ad osservare che la dinamica vista qui sopra sia poco probabile in un gruppo in forma “naturale”. La mia impressione è che i gruppi non riescano ad innescare questa dinamica se non siano presenti delle culture e delle competenze all’interno del gruppo. Il ruolo della leadership è fondamentale: un leader che ha chiaro questa dinamica e che facilita la sua applicazione nel gruppo aumenterà notevolmente le probabilità che il gruppo imbocchi la fase ascendente.
DINAMICA DISCENDENTE
Se dopo l’arrivo del compito e/o obiettivo il gruppo entra un uno [Storming] caratterizzato dalla Sfiducia reciproca, la probabilità che il gruppo entri un conflitto di idee, punti di vista ed opinioni diverse è elevata. Ma (sempre per mia limitata esperienza) le persone hanno inizialmente paura del conflitto, e questo porta il gruppo ad entrare in una sorta di Armonia Artificiale. Lusinghe ed accettazione prevalgono, il gruppo sembra affiatato e coeso, ma in realtà le persone accettano e subiscono pur di non confliggere in nome del quieto vivere. Una caratteristica sempre molto evidente in questa fase è l’ironia: il gruppo scherza ed è forzatamente “simpatico”: in sostanza sta sminuendo il compito e cerca di tenere un clima positivo per non creare e provare sensazioni spiacevoli. In questa dinamica il Focus è lontano dall’obiettivo del team ed è prevalentemente centrato sull’Ego. Normalmente questo accade anche perché il gruppo è disinteressato all’obiettivo, le persone non sono coinvolte.
Uno [Storming] di questo tipo porta il gruppo ad un [Working] con basso impegno e conseguenti bassi risultati. Frequente in questa fase osservare che le persone non si assumano la responsabilità del proprio ruolo e dei risultati che portano: Prevale la frase “non è colpa mia”. La presenza di Locus Of Control esterno (vedi https://it.wikipedia.org/wiki/Locus_of_control) aumenta la probabilità di questa dinamica. IN questa situazione i risultati solitamente non sono qualitativi o soddisfacenti. Se questa tipologia di cicli si ripete più volte con buona probabilità gli [Storming] diventeranno di due tipi: assenti o lunghi conflittuali ed inefficaci. Saranno assenti se le persone del gruppo non riescono a gestire il conflitto aperto, in realtà gli [Storming] saranno nascosti nei corridoi o alle macchinette del caffè e vissuti da sottogruppi che creano alleanze nascoste. Se pubblici probabilmente saranno conflittuali o completamente silenti, perché il gruppo non sa gestire il conflitto. Il Focus è totalmente rivolto allo Status e all’Ego, l’errore è vissuto come una fonte di conflitto, prevale la scusa, lo scarico di responsabilità e l’assegnazione di colpe all’esterno.
Se la dinamica procede in questo modo le fasi di [Working] saranno sicuramente caratterizzati da basso impegno, processi inefficaci e porteranno quindi a risultati insoddisfacenti. Un termometro di questa situazione è sicuramente il Clima relazionale che risulterà molto basso.

CONCLUSIONI:
Come già scritto sopra personalmente non ho mai osservato gruppi che riescano a perseguire una fase ascendente senza la presenza di Competenze specifiche. Condivido il pensiero di Lencioni quando parla di “disfunzioni” insite all’interno dei gruppi di lavoro: sembrerebbe che in modo naturale non siamo capaci di lavorare in squadra ma lo diventiamo solo se sappiamo apprendere delle competenze specifiche. Tra queste sicuramente evidenzierei:
- Intelligenza Emotiva
- FeedBack
- Ascolto
- Negoziazione & Gestione Conflitti
- Project Management
Risulta quindi evidente che il “TeamWork” è una competenza da apprendere: richiede messa in discussione personale, studio ed allenamento.

2 Responses so far.

  1. Questo commento è stato eliminato dall'autore.
  2. Ciao Luigi, stimolo molto interessante, grazie! Particolarmente intrigante la descrizione della fase iniziale della "dinamica discendente" (Armonia artificiale).

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